要从疲于奔命的恶性循环转变到创造价值的良性运营循环，提升所操作的项目价值和质量，设计公司应关注以下几个方面：
1．对客户公司策略性目标的贡献
﹡通过高层决策者与管理者的支持，将“设计行为”界定为和企业的重要活动建立关联。
﹡将“设计策略”作为最高准则之一，并得到企业最高管理层的认可和监督。
2．管理设计资源
﹡建立完整的设计咨询与市场研究计划、用户研究，以拟定“设计战略”。
﹡设计人力资源的最佳化与员工训培训。
﹡建立完整的设计资料库（如文章、案例知识、图库、书籍、项目过程文档等），强化产品开发知识管理。这项工作也被称为整合“信息孤岛”，即：把信息由分散变为分享。因为前期的经验和知识对于设计公司来说，是提升工作效率和能力的重要途径。整合的过程就好像将一个团队由一群羊变成了一头狮子。
﹡设计设备及设计工具的整合与最佳化。
3．管理设计过程
﹡建立标准的设计作业程序和管制方法。
﹡确立设计品质准则。
﹡每一个设计步骤都要与客户进行沟通检讨与确认。
﹡设计专案的时间管理、人力配置、设备分配与资源预算管理。
﹡与客户的前后衔接部门的联系。
4．建立设计资讯和创意构想的网络
﹡设计活动的完整记录。
﹡强大健全的设计资料库。
﹡设计理念的宣扬。

这里要强调项目计划的重要性，只有在项目之初制定周全完整的计划才能保证项目顺利进行，少走弯路，从而确保项目价值和质量，项目计划的重要性概括来说有以下几点：
﹡避免遗漏重要的任务
﹡更畅通的沟通渠道
﹡团队间对项目达成共识
﹡避免灰色地带 DOLCN.com
﹡预先识别可能的风险/困难
﹡图形显示项目进展,一目了然
﹡项目经理有了可用的管理工具
﹡将“突发事件”的数量降低到最小
﹡提高可信性,增强客户满意程度

这一系列的考量体现了设计公司全面的价值所在，正是前期大量的研究工作、策略思考和数据分析等工作支撑了最终的设计结果，严谨专业的项目计划，是与客户沟通，保证项目成功的基础。
这里，项目计划也是设计公司内部管理的重要指标，指导客户经理安排好时间，合理分配各种资源，并且规划好各项预算。下表为设计计划应涵盖的内容，这些方面也可以用于开发项目起始前的check list用于和客户沟通，以完整地引导客户提出项目的需求和定义。同时也是之后评审的共识标准。

设计公司的团队和人力资源

人是组织的基石，他们的行为和抉择决定了公司的未来，良好的团队和人力资源管理能够提高公司效率，激励员工的创造力，从而发挥出设计师的天分，得到最好的项目结果。这里介绍两个有效的法则。

1．人事组织法则。
对公司组织不断进行适当调节，如精简员工，同时也要不断吸纳优秀人才来替换那些业绩不佳或者解聘的员工，尽量保持稳定的员工数。或者也可以聘用他们为合同工（contractor）。构建一个由合同工组成的人力资源网，在市场繁荣时将他们吸收进来而在不景气时则将他们解散，使公司的人事组织始终保持在最好的状态。

人力资源专家也是必不可少的，一个优秀的人力资源顾问可以有效地组织招聘，制定员工福利计划，协调各项绩效考核，并且适当地参与到公司的管理中。

在招聘员工时。项目负责人和相关人事应参与面试工作并决定是否录用应聘者。与猎头公司也要建立密切的关系，这样才能确保在最有效的条件下得到最佳候选人。在招聘的职位描述中应包括公司目标和期望等详细信息，这样也能让公司目前的全体员工都了解自己应达到的要求。

设计公司最大的资产是人才，团队的质量关乎于一切。应招聘那些有多方面才干的人才，而良好的团队合作精神则是录用的首要条件。

同时公司还要为员工提供相关培训和学习的机会，使招聘进来的员工尽快融入到新的工作环境中并不断提升自己。

2．团队激励法则。DOLCN.com
说到这个团队激励问题，黄蔚设问并解说道：“什么是管理？--- 针对特定目标，统合相关资源力，理清所有相关应当做的事，加以序化，并且注入引导、推动的力量，达成目标。 为之管理也。”管理员工是人性化的过程，尤其是管理设计师团队这样的群体，更是一门艺术。只有尊重和理解才能激发出团队无限的潜能，比如可以通过年度评估的方式来为每一个员工设定业绩和发展目标，根据员工情况设立不同的个人标准并对达到个人目标的员工给予加薪和升职的奖励。每周定时召开会议，由主管或学科专家主持，讨论和解决有关客户，方案或者员工的议题或问题。改变那些不利于公司健康发展的个人想法。

设计公司的管理者要激励最佳员工，就要经常不断地和员工交流，了解他们的特点，他们的需要和工作的动力。不断给他们以挑战，使员工对自己所从事的工作时刻保持新鲜感。

可以通过公司内部的局域网来向员工经常灌输公司的使命和前景以及公司的发展历程，提供一些案例，专业词汇，相关知识，工作流程和工作成效等。

员工期望参与管理也是非常重要的一点。可以在公司的例行会议上适当透露财务信息，这样员工们就可以了解公司是处在困难期还是兴盛期。比如公司陷入低估时，员工们在知道实际情况后便不会期望过高，当然也会产生跳槽的想法。这时需要一个激励系统，为愿意留下帮助振兴公司的员工提供足够大的上升空间作为奖励。当公司财务状况好时，也应给他们相应的回报，比如合理的鼓励（包括物质上和精神上的）。

保持员工高昂的士气，使他们感受到独特而令人鼓舞的工作体验，或为他们提供既有趣又有意义的宝贵工作机会。为公司成功，节日，员工生日以及添丁等喜事举行庆祝会，鼓励员工参加竞赛，组织一些考察旅行，在星期五可以举办一些娱乐活动并提供免费的早餐和点心，此外员工还可以享受带薪假期等。

精简管理层，保持公司架构的扁平化，提拔项目管理者中的年轻人，让他们建立起自己的客户关系，将项目负责人的主要精力集中到寻求收益上。提供培训和学习的机会将员工培养成更灵活的多面手，同时增进公司内部的交流。鼓励高层人士带动手下的员工。

如何扩张、兼并、建立战略联盟

中国的设计公司正以惊人的速度成长着。扩张、兼并、寻求建立战略伙伴关系和谋求更广阔的发展这些以前从未遇到的问题也将很快摆在面前。对于这个现在看来还比较新的领域，黄蔚谈到她在这方面的远见：“设计是社会、政治、文化和经济一个侧面。在这些方面的综合作用下，设计的产业深度也会不断发展，经历一个个循序渐进的阶段：第一阶段是做出好的设计：即对产品的美化和使用性的改良。第二阶段是品牌的影响力，设计公司赢得客户的忠诚度，和同行的认可。第三阶段便是资本的介入，这是一种改变游戏规则的有力工具。迎接这个挑战，抓住和运作好资本力量，会使得设计公司的发展带来质的飞跃。设计，将脱离仅仅收取设计费用的层次，进而在产业链中迸发出强大力量！而凌驾于这三个层面之上还有，渗透和侵略，这是一种在社会、政治、文化和经济的深层次较量，最终形成超越所有这些的最高层次的“设计”——“宗教”。当然最后这两方面尚且还只是一种对于未来的预见。”目前，资本的介入所推动的扩张、购并、战略合作的世纪已来临，在应对这些未来发展的抉择时又应遵循怎样的法则呢？

首先还是要专注于你的核心业务，不要将业务范围铺得太广。在稳扎稳打的基础上有选择地将服务范围向与核心业务相关的领域扩展。

只有当其他公司提供项目，一同进入市场的机会或者可以接触到潜在客户网络的门路时才能和他们达成战略伙伴或同盟的关系，借助这些契机扩大或增强公司总体服务的深度和广度。如果他们只是提供概念性的想法，过多空谈这些问题只是白白浪费你的宝贵时间而已，并且可能带来信息的流失。这样才是明智的迎接合作的心态，而不是牺牲工作时间和自身的资源来换取所谓的发展。

我们也可以考虑通过兼并来达到公司的扩张。但是这也有一定的风险，比如：要融合相互抵触的企业文化，还有在了解你所购买的公司过程中可能遇到的困难。这时要做好充分的审查评估工作（就是收购公司对拟购并的公司进行深入调查，以了解目标公司商业运作、财务状况、相关的责任与风险的机会）这是系统而复杂的工作，需要极度谨慎和多方考量。

如果兼并失败的话将浪费公司高层人员相当多的宝贵时间，给对方公司带来不利影响，而这家公司的客户则可能对你产生排斥。当然如果兼并成功也有不少好处：比如可以吸收新的市场领域方面的专家，补充公司欠缺的技术，扩大业务覆盖范围和资源以及企业合并后双方员工产生的协力优势等。

我们甚至还可以考虑被其他公司兼并的可能。弊端当然是失去对公司的控制权和公司的灵活性，如果收购公司不理解设计业务，不清楚员工的工作动力，还会给你的公司带来致命的打击。或者在未来母公司的压力下，子公司将面对一年比一年更严峻的营业利润目标。

被兼并的利端在于，对公司的所有者来说这是对他一生辛勤工作的体面回报，对于公司员工来说被兼并的压力有易于拓展他们的思路，新的挑战和任务则可能带来令人惊喜的新机会。此外，如果母公司资产雄厚，还能资助子公司的研发部门，使它保持市场领头羊的地位。最重要的是，母公司能提供对子公司有用的和补充性的技术资源，并使它得以进入母公司的商业网络。当然，在某些情况下，子公司也能保持完整的独立运作。

除了兼并策略，建立战略联盟也是设计公司扩张、资源优化的一种趋势，中小型设计公司依据各自不同的技术专业优势和特色，组成战略联盟，这样他们可以做到双赢或是多赢，最主要的是可以给客户带来最优化配置的设计和服务，加强与客户之间的联系，提升公司的价值。公司各自还是独立的，但当设计项目需要各种不同的技术专长时，他们之间就组成不正式的合作关系----这种多专业特殊成员的灵活组合往往使他们能在招标中胜出。当然在增加竞争力的同时，建立战略联盟还可以增强设计公司的整体实力。

1. 增强战略思考能力
　　设计公司的战略联盟并不是仅仅为短期项目和对外协作的临时解决方案，而是一种高质量的、长期的战略合作。这种长期的合作可以各个设计公司相互学习，取长补短。这种在合作中发展以来的关系可以增强公司的实力，改善公司的对外形象。对中小型设计公司来说一件十分重要的事就是学会用战略的眼光来思考问题，制定出自己的战略目标和市场拓展计划，许多小型公司都是互补型的，战略联盟是最佳的选择。

2. 增强学习能力
　　在战略联盟下虚拟化的设计集团不仅仅带给公司灵活及高效率的工作团队，而且长期的战略目标还要求团队具有更强的协作能力和学习能力。首先，协作联盟提供了一个很好的学习平台，因为设计咨询项目要涉及多方面的内容，员工除了具有专业技能之外，还可以接触到更广博的知识。另一方面，团队不仅从一个个项目中学习提高他们的技能，他们还能提高相互之间的协作能力，在新的协作精神下，学习如何思考与行动，是合作和协同作战的最佳途径。每个成员都应该清楚自己的角色，并珍惜他们的信誉和形象，在合作中学会从狭隘的局部利益中跳出来，有长远的发展目标，更好地理解客户的需求，更多地考虑共同的客户利益，同时将保障合作伙伴的收益问题看作与自己的收益问题一样重要，这样就有可能长期合作下去，真正结成具有战略意义联盟，创

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